Rapport annuel de l’ombuds : Le don de l’écoute

De septembre 2022 à août 2023

Message de l’ombuds — Une année dans la vie du Bureau du vérificateur général du CanadaBVG

Au cours de l’année écoulée, le personnel et l’équipe dirigeante du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) ont continué de composer avec une série de changements qui se sont répercutés sur la vie professionnelle au BVG. Le plan stratégique a été lancé, de nouvelles structures de gouvernance ont été déployées, l’initiative de transformation est en cours, et le nouveau modèle de travail hybride qui a été adopté continuera d’évoluer à mesure que progresseront les travaux de rénovation au bureau d’Ottawa. À ces nouveautés s’ajoutent la mise en œuvre du cadre de gestion des talents, qui est en cours et qui comprend la formation « L’ADN du leadership », et l’accent renouvelé mis sur le perfectionnement du personnel à l’aide d’une approche structurée de gestion du rendement.

Comme l’initiative « Parlons du changement » du BVG l’a démontré, une communication ouverte est la clé de la réussite du changement. Les gestionnaires doivent créer des mécanismes et des occasions qui favorisent le dialogue à chaque étape d’une initiative de changement, et ces personnes doivent tendre une oreille attentive et se préparer à faire des ajustements au besoin. En effet, de nombreux mécanismes de rétroaction, grâce auxquels il a été possible de soulever des préoccupations importantes pour l’organisation, ont été offerts dans les dernières années.

À mon sens, nous sommes à un moment déterminant, où les gestionnaires sont invités à dialoguer avec leurs équipes sur les priorités de la revitalisation, les progrès réalisés jusqu’ici et les lacunes à combler. C’est ce contexte particulier qui m’a inspiré le thème du rapport de cette année : le don de l’écoute. Si nous pouvons toutes et tous écouter dans le but de comprendre le point de vue de l’autre, sans nous concentrer uniquement sur la réponse à formuler, nous mettons l’autre personne en confiance et lui donnons le sentiment d’être entendue. Bien sûr, améliorer notre capacité d’écoute ne signifie pas que nous nous entendrons sur tout; c’est une façon d’augmenter nos chances de communiquer de façon respectueuse et peut-être même de trouver un terrain d’entente malgré nos différences.

En contexte organisationnel, la pratique de l’écoute va dans les deux sens. La direction et les gestionnaires peuvent promouvoir une culture de l’écoute où les divers points de vue sont entendus et pris en compte. Les membres de leurs équipes doivent aussi faire preuve d’une même qualité d’écoute et s’assurer de bien comprendre les orientations et les priorités de l’organisation afin de trouver la meilleure manière d’y contribuer.

Comme toujours, je vous invite à me faire part de vos commentaires et de vos observations. Si vous souhaitez obtenir du soutien pour surmonter une situation difficile, n’hésitez pas à faire appel à moi. Je suis là pour vous écouter.

Ce que j’ai entendu cette année …

Entre septembre 2022 et août 2023, les employées et employés et les gestionnaires ont discuté avec moi de 133 situations différentes. Le service de l’ombuds étant informel et confidentiel, je ne tiens pas de dossiers officiels, mais je garde une trace des sujets abordés au cours de ces rencontres afin de communiquer de l’information sur les types de problèmes qui touchent le milieu de travail. Pour chaque situation, je note un ou deux sujets abordés ainsi que les services demandés, selon la complexité du cas; par conséquent, les pourcentages totaliseront plus de 100 %. Voici les principales catégories de sujets qui ont été soulevés cette année ainsi que le pourcentage des cas où chaque sujet a été soulevé.

Sujets soulevés

    Culture organisationnelle (sujet soulevé 47 fois, soit dans 35 % des cas)

• Le manque de cohérence entre ce qui est décrit comme la culture souhaitée (diversifiée, inclusive, respectueuse et axée sur la personne) et la manière dont certaines personnes en font l’expérience (compétitive, hiérarchisée, perfectionniste et axée sur le produit).
  • De nombreuses personnes au BVG accordent une grande importance aux piliers « S’épauler » et « Bâtir des liens ». Lors de leur entrevue de départ, la plupart des employées et employés ont affirmé avoir aimé travailler avec leur équipe et se sont dits reconnaissants de l’appui témoigné par leurs collègues et par leur superviseure ou superviseur. En revanche, d’autres membres du personnel ressentent de la frustration par rapport à ce qui est perçu comme un manque de soutien dans leur milieu de travail, et plusieurs ont mentionné que lorsque l’organisation affirme se soucier de son personnel, mais qu’elle ne le démontre pas dans les faits, cela aggrave la situation.
  • Certaines personnes m’ont décrit le climat de travail comme favorisant l’isolement et axé sur les opérations. D’autres ont évoqué une « marmite en ébullition » pour parler de situations où il est impossible de respecter les délais sans sacrifier sa vie personnelle et sa santé mentale.
  • Certaines personnes ont l’impression que les décisions sont prises aux échelons supérieurs sans égard pour les conséquences sur le personnel, ou ont du mal à comprendre les raisons fournies pour expliquer les décisions (par exemple, les critères d’admissibilité au télétravail à temps plein ou l’arrêt des activités du Comité de relation avec les employés professionnels en audit).
  • Certaines personnes ont fait part de leur frustration à l’égard du manque d’innovation au BVG. Elles ont qualifié notre technologie et nos processus de dépassés, et elles attribuent la situation à une culture d’aversion au risque et à des processus décisionnels trop compliqués.
  • Certaines personnes ont l’impression que le BVG s’est fixé trop de priorités à la fois et qu’il ne prête pas assez d’attention à leur mise en œuvre ou n’intègre pas les diverses initiatives connexes.

• Diversité et inclusion
  • Certains membres du personnel ont exprimé du scepticisme quant à l’engagement du BVG à l’égard de l’accessibilité, en faisant référence à des événements et à des séances de consultation qui n’étaient pas aussi inclusifs que ce qui était attendu.
  • Certaines personnes qui appuient l’objectif d’un effectif diversifié et inclusif m’ont dit redouter que l’importance accordée à la représentativité ait l’effet indésirable d’amener des membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi à craindre d’être perçus comme remplissant une fonction purement symbolique, même si elles et ils font l’objet d’une évaluation fondée sur le mérite comme les autres membres du personnel.

    Leadership et style de gestion (sujet soulevé 40 fois, soit dans 30 % des cas)

• Comme l’an dernier, la microgestion est la préoccupation la plus fréquemment soulevée cette année dans cette catégorie, mais j’ai aussi entendu des témoignages sur les effets néfastes d’une gestion trop flottante. Voici quelques exemples des observations qui m’ont été faites.

• La préoccupation qui venait au deuxième rang concernait les styles de communication, et plus particulièrement la manière dont la rétroaction est fournie. Certaines personnes ont qualifié le ton des personnes dirigeantes et des gestionnaires d’antagoniste, acerbe, accusateur et destructif, plutôt que de constructif. Le manque d’écoute a souvent été mentionné.

    Bien-être (sujet soulevé 24 fois, soit dans 18 % des cas)

• Retour au bureau et obligation de prendre des mesures d’adaptation
  • Certaines personnes ont été déçues de la décision d’imposer une présence obligatoire au bureau de 37,5 heures par mois. Beaucoup de membres du personnel ont affirmé que le télétravail était efficace pour eux‑mêmes et pour leur équipe et ne pas comprendre les motifs justifiant le passage au modèle hybride obligatoire.
  • Certaines personnes ayant une incapacité invisible ont trouvé que le retour au bureau avait été difficile. Elles s’étaient bien adaptées au télétravail et étaient réticentes à demander la prise de mesures d’adaptation de crainte d’être stigmatisées. Certaines personnes neuroatypiques ont affirmé qu’il avait été particulièrement ardu de concilier l’adaptation au changement et la gestion d’une lourde charge de travail.
  • Certaines personnes avaient le sentiment que le retour au bureau était prématuré, et elles étaient très préoccupées par les risques persistants associés à la pandémie.
• Lourde charge de travail et délais irréalistes. Certaines personnes ont mentionné que les attentes étaient irréalistes et contribuaient au stress, à un sentiment d’échec et, dans certains cas, à l’épuisement.
• Préoccupations relatives à la santé mentale. J’ai été consultée par des employées et des employés aux prises avec des problèmes de santé psychologique liés à leur vie personnelle ou à leur situation au travail, de même que par des personnes qui cherchaient à savoir comment soutenir des collègues qui semblaient confrontés à de tels problèmes.

    Défis en matière de communication et conflits (sujet soulevé 20 fois, soit dans 15 % des cas)

• Parmi les situations qui m’ont été mentionnées dans cette catégorie :
  • 11 étaient liées à la dynamique entre la superviseure ou le superviseur et l’employée ou employé;
  • 4 concernaient les relations entre collègues;
  • 5 étaient liées au fait de se sentir en conflit avec l’organisation elle même.
• Même si chaque situation est différente, un thème qui revient souvent est celui de la rétroaction. Malgré les intentions positives, les échanges sur la rétroaction peuvent dégénérer. Un éventail de ressources et d’outils bien conçus sont à notre disposition pour nous aider à fournir et à recevoir de la rétroaction. En prenant le temps de nous préparer à tenir des conversations qui pourraient être difficiles, nous augmentons nos chances d’obtenir des résultats constructifs.

    Croissance et perfectionnement (soulevé 20 fois, soit dans 15 % des cas)

• Dans les entrevues de départ de cette année, les raisons de quitter l’organisation les plus fréquemment mentionnées étaient la recherche d’occasions ou de défis nouveaux et différents ainsi que le désir de poursuivre sa croissance professionnelle et l’avancement de sa carrière d’une manière qui n’était pas possible au BVG. Dans bien des cas, les employées et employés considéraient leur départ comme une étape naturelle et nécessaire dans leur carrière, tandis que d’autres personnes étaient déçues qu’il n’y ait aucun moyen pour elles de continuer de progresser et d’évoluer au sein du BVG.
• Certaines personnes ont mentionné qu’elles se sentaient sous-utilisées dans leur rôle et s’inquiétaient de perdre leur longueur d’avance dans leur domaine, qu’il s’agisse de l’audit ou des services.
• Certaines professionnelles et certains professionnels de l’audit ont décrit leur parcours professionnel comme n’étant pas clairement défini. D’autres estimaient que le processus de promotion était trop rigide.
• Certaines employées et certains employés du Groupe des services à la vérification estimaient que leur équipe était trop petite pour leur permettre de croître et de progresser.

    Préoccupations quant à divers processus (sujet soulevé 18 fois, soit dans 14 % des cas)

• Il arrive que les gens s’adressent à moi pour me faire part de leurs inquiétudes sur des questions liées aux processus de dotation, aux décisions relatives à la rémunération et à la classification ou aux procédures et aux lignes directrices concernant des sujets comme les déplacements, le télétravail et les mesures d’adaptation. À titre de non‑spécialiste, je les écoute me parler de leurs préoccupations et je les oriente vers l’information adéquate ou vers la personne‑ressource indiquée, selon ce qui convient. Si plusieurs personnes se plaignent d’un même processus ou d’une même procédure, ou s’il y a lieu de croire qu’un processus ou qu’une procédure pourrait entraîner des conséquences ou des perceptions négatives imprévues, et qu’il est possible de décrire la situation sans divulguer l’identité de l’employée ou de l’employé, j’envisage d’en informer la personne responsable du processus ou de la pratique.

    Langues officielles (sujet soulevé 14 fois, soit dans 11 % des cas)

• Des employées et des employés m’ont communiqué leur préoccupation quant à l’attention moindre accordée au français en milieu de travail, ce qui diminue leur sentiment de valorisation. Des francophones m’ont confié que le fait de travailler constamment dans leur langue seconde leur causait de la tension psychologique et de la fatigue mentale, et des professionnelles et professionnels de l’audit m’ont fait savoir qu’elles et ils aimeraient qu’il y ait davantage de mandats d’audit réalisés en français.
• Des membres du personnel ont aussi fait part de leur difficulté à recevoir des services internes ou à correspondre dans la langue de leur choix. Voici quelques exemples :
  • Séances de consultation (internes ou menées par une experte-conseil ou un expert‑conseil) offertes en anglais seulement;
  • Réponse en anglais à une demande de service en français;
  • Matériel d’apprentissage supplémentaire fourni en anglais seulement dans le cadre d’une séance de formation bilingue;
  • Outils de travail (formulaire en ligne, logiciel) qui ne sont pas entièrement bilingues et nouveaux outils de travail qui sont mis à l’essai en anglais seulement.
• Certains membres du personnel anglophones, particulièrement les personnes n’ayant pas eu accès à un environnement ou à un enseignement bilingue, ont fait part de leur frustration quant au fait que les exigences linguistiques constituent un obstacle à l’avancement professionnel.
• Certaines personnes ont en outre trouvé difficile d’accorder la priorité à la formation linguistique alors que, selon la culture de l’organisation, le travail devrait passer en premier.

Principaux sujets soulevés par année^{Note *}

Voici les principaux sujets soulevés pour 2022‑2023 et le pourcentage de cas dans lesquels ils ont été soulevés au cours des trois derniers exercices.^{Note **}

Version textuelle

Principaux sujets soulevés par année

Sujet	2022-2023	2021-2022	2020-2021	2019-2020
Culture organisationnelle	35 %	34 %	28 %	Sans objet
Leadership et style de gestion	30 %	33 %	16 %	36 %
Bien-être	18 %	22 %	48 %	34 %
Défis en matière de communication et conflits	15 %	22 %	27 %	30 %
Croissance et perfectionnement	15 %	9 %	9 %	Sans objet
Préoccupations quant à divers processus	14 %	11 %	17 %	Sans objet
Langues officielles	11 %	6 %	5 %	Sans objet

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées par le BVG

Version textuelle

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées par le BVG

	2022-2023	2021-2022	2020-2021	2019-2020
Nombre des cas	133	138	94	64
Nombre de personnes employées par le BVG (au 31 mars, fin de l’exercice)	785	791	761	657
Pourcentage	17 %	17 %	12 %	10 %

Autres sujets soulevés cette année, par ordre de fréquence :

• Gestion de la charge de travail
• Valeurs et éthique
• Harcèlement et incivilité
• Gestion du rendement
• Rémunération et avantages sociaux

Services

Les gens communiquent avec l’ombuds pour diverses raisons — très souvent, parce qu’il s’agit d’une occasion d’être entendu par une partie neutre. Dans d’autres situations, les gens cherchent à savoir quelles sont les ressources ou possibilités à leur disposition, ou ils peuvent demander que leur problème soit signalé confidentiellement à d’autres parties dans l’espoir d’éliminer un irritant systémique.

Voici les trois principaux services que j’ai offerts cette année :

• J’ai fourni un lieu de réflexion et une occasion de se faire entendre (127 fois, soit dans 95 % des cas).
• J’ai réalisé une entrevue de départ et communiqué les résultats aux Ressources humaines avec l’autorisation de la personne (41 fois, soit dans 31 % des cas).
• J’ai aidé à cerner des pistes de solutions, y compris souvent certaines que la personne ne connaissait pas déjà (25 fois, soit dans 19 % des cas).

Autres services offerts

• Lorsque la permission m’était accordée par la personne, j’ai transmis des commentaires à la direction ou à d’autres parties prenantes tout en protégeant l’identité de la personne.
• J’ai dirigé la personne vers une autre ressource, interne ou externe (lorsque la personne ne connaissait pas déjà ou n’avait pas encore communiqué avec cette ressource).
• J’ai fourni des ressources ou des outils, comme des conseils sur le bien‑être ou sur la façon de tenir une conversation difficile.
• J’ai aidé la personne à utiliser une approche directe (coaching, jeu de rôle, scénario).
• J’ai discuté d’un cas précis avec la direction ou des parties prenantes avec l’autorisation de la personne.       
• J’ai obtenu le point de vue d’une autre partie au nom de la personne.
• J’ai obtenu des renseignements auprès d’autres sources au nom de la personne.
• J’ai facilité une discussion informelle entre des parties.

Pour terminer …

Dans le présent rapport, j’ai cherché à rendre compte fidèlement des préoccupations dont il m’a été fait part tout au long de l’année, dans l’espoir que leur mise en lumière puisse nous aider à continuer d’évoluer et de nous améliorer en tant qu’organisation. En tant qu’ombuds, reconnaissant le privilège de mon poste et de mes antécédents personnels, je m’efforce de fournir un service accessible et digne de confiance et de faire ma part pour favoriser un milieu de travail où nous nous sentons toutes et tous à notre place. Nous écouter les uns les autres m’apparaît comme un excellent point de départ.

De nombreuses ressources s’offrent à vous, comme le syndicat des employées et employés du Groupe des services à la vérification, les services de gestion informelle des conflits, le destinataire désigné pour les plaintes de harcèlement et de violence dans le lieu de travail, le Programme d’aide aux employés, votre gestionnaire, vos collègues et moi‑même. J’espère que toutes les personnes qui ont besoin de soutien se sentiront assez en confiance pour aller chercher l’aide nécessaire.

Janet Campbell, Ombuds