Rapport annuel de l’ombuds : Composer avec le changement

De septembre 2021 à août 2022

Message de l’ombuds — Une année dans la vie du Bureau du vérificateur général du CanadaBVG

Serait-ce une évidence que de dire que le BVG a traversé beaucoup d’épreuves au cours de la dernière année? Depuis mon dernier rapport, le personnel et l’équipe dirigeante ont dû composer avec les effets persistants de la pandémie de COVID‑19, notamment les mesures de santé publique, le travail à distance, la vaccination obligatoire et l’occupation du centre-ville d’Ottawa par les manifestantes et manifestants du convoi. Le BVG a aussi dû gérer un conflit de travail qui a eu d’importantes répercussions sur les personnes et sur l’organisation. Parallèlement, un appel à la transformation nous met tous et toutes au défi de penser différemment à la façon dont nous créons de la valeur pour la population canadienne. Et tout cela, à un moment où l’organisation renouvelle et accroît son effectif : près de 50 % des membres du personnel actuel travaillent au Bureau depuis cinq ans ou moins.

Tous les êtres humains réagissent différemment au changement, et chacune et chacun vit une situation qui lui est propre. J’espère sincèrement que toute personne au BVG — recrue ou encore employée ou employé de longue date — se sent fière de ce qu’elle a accompli tout en s’adaptant à ces diverses circonstances.

Au printemps dernier, le BVG a lancé une initiative de revitalisation menée par un expert‑conseil externe et fondée sur le dialogue et l’écoute, afin d’aider à cerner ce qui doit être maintenu, modifié et amélioré pour créer un milieu de travail sain et respectueux où nous pouvons tous et toutes contribuer et nous épanouir.

Alors que j’écris ces lignes, les conclusions issues des groupes de discussion sur la revitalisation viennent d’être publiées. En communiquant les enjeux soulevés par le personnel et les gestionnaires du BVG qui m’ont consultée (ci-après désignés par le terme « personnes ») au cours de la dernière année, tout en préservant leur anonymat, j’espère contribuer à la réflexion et aux échanges sur l’amélioration de notre lieu de travail et l’adaptation aux changements à venir, et ce, par une communication ouverte et avec empathie.

Ce que j’ai entendu cette année…

Entre septembre 2021 et août 2022, les employées et employés et les gestionnaires ont discuté avec moi de 138 situations différentes. Le service de l’ombuds étant informel et confidentiel, je ne tiens pas de dossiers officiels, mais je garde trace des sujets abordés au cours de ces rencontres afin de communiquer de l’information sur les types de problèmes qui touchent le milieu de travail. Pour chaque situation, je note un ou deux sujets abordés ainsi que les services demandés, selon la complexité du cas; par conséquent, les pourcentages totaliseront plus de 100 %. Voici les principales catégories de sujets qui ont été soulevés cette année ainsi que le pourcentage des cas où chaque sujet a été soulevé.

Sujets soulevés

    Culture organisationnelle (sujet soulevé 47 fois, soit dans 34 % des cas)

La culture organisationnelle a été le sujet le plus fréquemment abordé cette année. Le constat positif que j’établis à la suite de ces échanges, c’est que les gens se soucient de l’organisation, de son personnel et de son travail, au point de vouloir contribuer à améliorer la façon dont les choses se font. Voici des exemples de préoccupations soulevées, regroupées selon les thèmes qui ressortaient et par ordre de fréquence :

• Bien des personnes estimaient que la gestion du changement était un secteur où des améliorations étaient nécessaires, particulièrement en ce qui a trait à la mobilisation du personnel, et ont indiqué se sentir souvent exclues des discussions qui ont une incidence sur leur travail :
  • La direction demande un meilleur rendement au travail (production plus élevée et plus rapide), mais néglige souvent de faire participer les membres du personnel à la recherche de gains d’efficacité, ce qui leur donne le sentiment d’être dévalorisés. Lorsque les changements aux méthodes de travail sont imposés sans discussion, certaines personnes se sentent « malmenées ».
  • La direction s’engage trop rapidement à l’égard de nouvelles initiatives et de nouveaux produits tout en sous-estimant les difficultés que cela occasionne et ne veut pas entendre les préoccupations soulevées. La réponse de la direction est souvent : « Faites‑le, c’est tout. »
  • Trop de changements surviennent en même temps, ce qui entraîne l’épuisement et le chaos, touchant tant les gestionnaires que le personnel.
• Certaines personnes m’ont rencontrée pour discuter de la diversité et de l’inclusion. Beaucoup ont reconnu le besoin pour le BVG de tenir compte d’une plus grande diversité de voix pour façonner et influencer l’organisation :
  • Certaines personnes ont été témoins ou victimes d’une micro-agression (remarque ou geste ciblant un élément de l’identité d’une personne et contribuant à renforcer la marginalisation de cette personne) et voulaient explorer des moyens d’y répondre de manière constructive.
  • D’autres personnes ont mentionné que leurs équipes au BVG ont toujours été diversifiées et inclusives et qu’elles ne comprenaient pas bien en quoi cette priorité s’applique à elles.
  • D’autres encore aimeraient voir plus de transparence dans l’établissement des cibles de dotation axées sur l’équité en matière d’emploi.

    Leadership et style de gestion (sujet soulevé 45 fois, soit dans 33 % des cas)

• La microgestion est la préoccupation la plus fréquemment soulevée cette année dans cette catégorie de sujets. De nombreux membres du personnel estiment qu’ils n’ont pas suffisamment d’autonomie et de responsabilités dans le cadre de leur travail :
  • Certaines personnes ont parlé des multiples niveaux d’examen et du fait que leur travail était refait par les personnes chargées de revoir leur travail.
  • Parfois, les décisions concernant la façon dont le travail doit être effectué étaient prises unilatéralement par la direction, ce qui a suscité un sentiment de désengagement de la part du personnel.
  • Les exigences accrues assorties de délais serrés et conjuguées à un contrôle important exercé par la direction ont entraîné des situations difficiles pour un certain nombre d’équipes.
• Certains membres du personnel ne se sentaient pas soutenus par leurs gestionnaires lorsqu’ils demandaient de l’aide ou lorsqu’ils avaient du mal à concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
• Parfois, un manque de directives ou une imprécision des responsabilités et des rôles ont aggravé des relations tendues au sein des équipes. Certaines personnes préféreraient qu’il y ait un processus normalisé d’examen annuel du rendement pour que les objectifs de chacune et de chacun soient clairs.
• Voici d’autres styles de gestion qui sont source de préoccupations :
  • compétitivité, indifférence et hiérarchie;
  • aversion au risque et priorité à la conformité;
  • attitude agressive or brusque dans la communication de la rétroaction sur le rendement.

    Bien-être (sujet soulevé 31 fois, soit dans 22 % des cas)

• Le stress a souvent été évoqué comme un sujet secondaire, résultant d’une situation difficile dans le milieu de travail (par exemple le conflit de travail, des délais très serrés, des commentaires négatifs sur le rendement, la vaccination obligatoire ou un résultat décevant à un processus de dotation).
• Certaines personnes souhaitaient discuter des avantages et des inconvénients de la divulgation d’un problème de santé mentale à leur superviseure ou superviseur. D’autres souhaitaient explorer des moyens de composer avec les retards dans la mise en œuvre de mesures d’adaptation qui, cette année, ont été aggravés par les retards d’obtention d’équipement dans la chaîne d’approvisionnement.
• Voici d’autres sujets liés au bien-être qui ont été soulevés, par ordre de fréquence :
  • conciliation travail-vie personnelle;
  • épuisement professionnel;
  • préoccupations liées à la santé et la sécurité dans le contexte de la COVID‑19.

    Défis en matière de communication et conflits (sujet soulevé 31 fois, soit dans 22 % des cas)

• Parmi les situations qui m’ont été mentionnées dans cette catégorie de sujets :
  • 7 étaient liées à la dynamique entre la superviseure ou le superviseur et l’employée ou employé;
  • 10 concernaient les relations entre collègues;
  • 14 étaient liées au fait de se sentir en conflit avec l’organisation elle-même.
• Certains des événements et des circonstances qui m’ont été décrits comme contribuant aux relations au travail tendues ou aux conversations difficiles comprenaient le conflit de travail, la vaccination obligatoire et l’annonce par la direction du BVG de sa vision du lieu de travail hybride de l’avenir.

    Préoccupations quant à divers processus (sujet soulevé 15 fois, soit dans 11 % des cas)

• Le fait d’être éliminé ou de ne pas réussir à l’étape de l’évaluation d’un processus de dotation concurrentiel peut être frustrant et décevant :
  • Certaines personnes m’ont dit que le résultat négatif d’un processus de dotation auquel elles avaient participé contrastait avec les commentaires positifs formulés sur leur rendement et leur aptitude à la promotion, selon l’évaluation faite par leur superviseure ou superviseur.
  • D’autres candidates ou candidats non retenus ont été déçus de la façon dont les résultats du processus de dotation leur ont été communiqués et auraient préféré une approche plus personnelle.
• Certaines personnes sont découragées par le recours à des nominations externes dans le cadre de processus non annoncés.
• Le processus de rétroaction ascendante n’est pas uniforme (c’est‑à‑dire que certaines personnes n’ont pas été invitées à fournir une rétroaction concernant leur superviseure ou superviseur à un niveau hiérarchique supérieur).
• Certaines personnes décrivent les processus de travail nouvellement mis en œuvre comme manquant de rigueur et d’efficacité.

    Croissance et perfectionnement (sujet soulevé 13 fois, soit dans 9 % des cas)

• Selon la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail, il y a croissance et perfectionnement dans un milieu de travail où le personnel est encouragé et soutenu dans le développement de ses compétences interpersonnelles et professionnelles.
• Les principales préoccupations qui ont été soulevées cette année concernant la croissance et le perfectionnement sont les suivantes :
  • Certaines personnes ont l’impression que leur croissance est entravée par la microgestion exercée par leur superviseure ou superviseur (qui, par exemple, effectue lui-même ou elle-même certaines tâches au lieu de les déléguer à des membres de son équipe pour leur permettre d’apprendre).
  • Les contraintes opérationnelles entravent souvent les possibilités de croissance du personnel (par exemple, certaines personnes se voyaient parfois refuser des affectations enrichies parce qu’il n’y avait personne pour les remplacer et s’acquitter de leurs tâches).
  • L’absence de gestion des talents ou d’occasions de perfectionnement professionnel poussait des employées et employés ainsi que des gestionnaires à postuler à des processus externes et à envisager de quitter l’organisation.
  • De nombreux professionnels de l’auditPA trouvent que les processus de promotion et les politiques visant les affectations intérimaires sont trop rigides.

Principaux sujets soulevés par année^{Note *}

Voici les principaux sujets soulevés pour 2021-2022 et le pourcentage de cas dans lesquels ils ont été soulevés au cours des 3 derniers exercices.^{Note **}

Version textuelle

Principaux sujets soulevés par année

Sujet	2021-2022	2020-2021	2019-2020
Culture organisationnelle	34 %	28 %	Sans objet
Leadership et style de gestion	33 %	16 %	36 %
Bien-être	22 %	48 %	34 %
Défis en matière de communication et conflits	22 %	27 %	30 %
Préoccupations quant à divers processus	11 %	7 %	Sans objet
Croissance et perfectionnement	9 %	4 %	Sans objet

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées par le BVG

Version textuelle

Nombre de cas par rapport au nombre de personnes employées par le BVG

	2021-2022	2020-2021	2019-2020
Nombre des cas	138	94	64
Nombre de personnes employées par le BVG (au 31 mars, fin de l’exercice)	791	761	657
Pourcentage	17 %Note *	12 %	10 %

Autres sujets soulevés cette année, classés par ordre de fréquence :

• Langues officielles (par exemple, le manque d’équité quant à la façon dont le français et l’anglais sont traités ou le manque d’équité perçu quant à la façon dont les exigences linguistiques touchent le personnel)
• Gestion du rendement
• Harcèlement et incivilité
• Gestion de la charge de travail
• Valeurs et éthique

Services

Les gens communiquent avec l’ombuds pour diverses raisons — très souvent, parce qu’il s’agit d’une occasion d’être entendu par une partie neutre. Dans d’autres situations, les gens cherchent à savoir quelles sont les ressources ou possibilités à leur disposition, ou ils peuvent demander que leur problème soit signalé confidentiellement à d’autres parties dans l’espoir d’éliminer un irritant systémique. Voici les principaux services que j’ai offerts cette année ainsi que le pourcentage de situations dans lesquelles ils ont été offerts :

• J’ai fourni un lieu de réflexion et une occasion de se faire entendre (93 fois, soit dans 46 % des cas).
• J’ai aidé à cerner des pistes de solutions et des solutions possibles, y compris souvent certaines que la personne ne connaissait pas déjà (24 fois, soit dans 12 % des cas).
• Lorsque la permission m’était accordée par la personne, j’ai transmis des commentaires à la direction ou à d’autres parties prenantes tout en protégeant l’identité de la personne (22 fois, soit dans 11 % des cas).
• J’ai dirigé la personne vers une autre ressource, interne ou externe 15 fois, soit dans 7 % des cas (lorsque la personne ne connaissait pas déjà ou n’avait pas encore communiqué avec cette ressource).
• J’ai réalisé une entrevue de départ et communiqué les résultats aux Ressources humaines avec l’autorisation de la personne (13 fois, soit dans 6 % des cas).
• J’ai fourni des ressources ou des outils, comme des conseils sur le bien‑être ou sur la façon de tenir une conversation difficile (12 fois, soit dans 6 % des cas).
• J’ai aidé la personne à utiliser une approche directe (coaching, jeu de rôle, script) (6 fois, soit dans 3 % des cas).

Autres services offerts, par ordre de fréquence

• J’ai obtenu le point de vue d’une autre partie au nom de la personne.
• J’ai obtenu des informations auprès d’autres sources au nom de la personne.
• J’ai discuté d’un cas précis avec la direction ou des parties prenantes avec l’autorisation de la personne.       
• J’ai facilité la discussion informelle entre des parties.
• J’ai offert des services informels de navette diplomatique (qui consistent à faciliter la communication sans réunir les parties).

Pour terminer…

J’estime que des organisations comme la nôtre sont importantes non seulement en raison de ce qu’elles peuvent apporter à la société canadienne, mais aussi en raison de leur effet sur la vie et le bien‑être des personnes qui y travaillent.

Les organisations intelligentes communiquent ouvertement leurs succès et leurs réalisations, mais il faut une organisation réfléchie — une organisation déterminée à s’améliorer et à apprendre — pour examiner les aspects moins positifs et écouter les préoccupations du personnel et des gestionnaires.

Plus de changements se profilent à l’horizon, notamment le nouveau plan stratégique, les nouvelles structures de gouvernance, les initiatives de transformation, le processus de revitalisation et la mise en œuvre progressive du modèle de travail hybride.

J’espère que les gens s’engageront dans la voie du changement et se sentiront libres de communiquer leur point de vue, tout en écoutant leurs collègues en faisant preuve de collaboration et d’une véritable ouverture d’esprit. J’ai bon espoir que certaines des situations dont j’ai eu connaissance cette année, en particulier celles qui concernent la culture organisationnelle, s’amélioreront alors que nous visons le résultat stratégique de bâtir « une main-d’œuvre inclusive, diversifiée, qualifiée et engagée, unie dans ses valeurs, ses comportements et ses actions ».

De nombreuses ressources s’offrent à vous, telles que votre syndicat pour les Groupe des services à la vérificationGSV, les services de gestion informelle des conflits, le Programme d’aide aux employés, vos collègues et moi-même. N’hésitez pas à demander de l’aide lorsque vous en avez besoin.

Janet Campbell, Ombuds